SOK-i [standardy obsługi klienta] wyciśnięte… tylko z kogo?

SOK-i [standardy obsługi klienta] wyciśnięte… tylko z kogo?
„A po co mamy to robić?!” – zapytał mnie kiedyś jeden z moich potencjalnych klientów, któremu zadałem pytanie o posiadanie czegoś, co zwykle określa się jako standardy obsługi klienta. Sprzedaję od wielu lat i moje dalsze pytania w oczywisty sposób zaprowadziły tego klienta do wniosku, że może rzeczywiście warto się nad tym zastanowić. Jakie to były pytania? Takie, które powinien zadać sobie każdy z decydentów odpowiadających za obszar sprzedaży lub komunikacji z klientami w nowocześnie zarządzanej organizacji:

• Czy sukces w Państwa firmie zależy od zachowań i opinii klientów?


• Jak na te zachowania i opinie wpływają zachowania pracowników, którzy zajmują się obsługą klientów?


• Jakie, w pracy tych osób, zdarzają się sytuacje trudne? Czy są, na przykład, niezadowoleni lub zdenerwowani klienci?


• Skąd pracownicy obsługi klienta wiedzą jak się zachować w sytuacji, kiedy klient na przykład „wybuchnie” na pracownika?


• W jakiej mierze pozytywne załatwienie reklamacji lub skargi wpływa na decyzje klienta o pozostaniu klientem Państwa firmy?


• Jakie posiadają Państwo zasady zachowywania się obsługujących klienta?


• Jak wygląda u Państwa fluktuacja na stanowiskach związanych z obsługą klienta?


• Jakie ponoszą Państwo koszty związane z szkoleniem nowych pracowników?

Jasne, jasne – wcale nie chcę przez to powiedzieć, że SOK-i rozwiążą wszystkie problemy i każdy z nowych pracowników po przeczytaniu księgi SOK będzie alfą i omegą. Nie o to chodzi. Na jakość obsługi klientów a zatem także na zachowania zakupowe klientów ma wpływ rekrutacja, system szkoleń, i inne czynniki, choćby nieformalne „szkolenie” nowego pracownika przez kolegów z punktu sprzedaży. Jaką funkcję w tym systemie pełnią SOK-i i kto powinien je tworzyć?

Jeśli ktoś, w odpowiedzi na pytanie: jaką rolę w mojej organizacji pełni jej perspektywa klienta, używa sformułowania lub synonimów słowa: ważny, jednocześnie stwierdza, że obsługa klienta jest jednym z kluczowych czynników wpływających bezpośrednio na zadowolenie klientów, więc wzrost sprzedaży, więc kondycję organizacji, więc wartość firmy. „Sorry – taki mamy klimat” – by zacytować klasyków.

Profesjonalne podejście do perspektywy klienta wymaga gruntownego wypracowania oraz zarządzania standardami obsługi klienta, bo te często zmieniają się w czasie i przestrzeni. Jednak o powodzeniu lub klęsce SOK-ów decyduje jeszcze jeden kluczowy element.

„Wyciskanie” standardów jest procesem  żmudnym i wymagającym: prowadzenia analizy obsługi klienta poprzez wykorzystanie badań ukrytego klienta, badań ankietowych, analizy dokumentacji oraz wywiadów bezpośrednich, analizy polityki firmy, itd., itp. Bardzo ważne wyciskanie SOK-ów polega jednak na zebraniu i konsultowaniu oczekiwań i opinii tych najbardziej zainteresowanych, czyli pracowników obsługi klienta. Dlaczego? Są dwa ważne powody. Jeden – ponieważ księga SOK jest najbardziej potrzebna właśnie tzw. „pierwszej linii”. Drugi: bo jeśli pracownicy obsługi klienta biorą aktywny udział w tworzeniu standardów i sami wypracowują najważniejsze założenia i zachowania w formie warsztatowej, to później , na etapie wdrożenia, odczuwają tak zwany „efekt ojcostwa” – to jest ich dzieło i dlatego chętniej realizują założenia SOK. Często wtedy mówią: „patrzcie to nasze, przez nas wykonane i to nie jest nasze ostatnie słowo”. I znowu ta klasyka J

Istotne cele opracowania i wdrożenia standardów obsługi klienta lub procedur postępowania (operacyjnych):

1. Jasna i jednorodna identyfikacja marki z perspektywy klientów,


2. Wspieranie oczekiwanych zachowań personelu obsługi klienta,


3. Ułatwienie startu punktom sprzedaży wchodzącym do sieci i dostosowanie do wymogów np. identyfikacji, wizualizacji sieci, standardów obsługi klienta,


4. Utrzymanie na wysokim poziomie i ujednolicenie stosowania standardów działania punktu oraz standardów obsługi klienta (z perspektywy sieci),


5. Opracowanie jednolitego dla wszystkich punktów systemu w zakresie wizualizacji, asortymentu, działania oraz obsługi klienta,


6. Pomoc i ułatwienie w nabywaniu obowiązkowej wiedzy dla nowych pracowników sieci,


7. Stworzenie systemu odniesienia dla celów badania jakości funkcjonowania sieci.

---

Rafał Brodowski

Rafał niemal od początku swej kariery zawodowej jest związany z obszarem szkoleń. Pracę rozpoczynał jako przedstawiciel handlowy w firmie szkoleniowej, następnie pracował jako kierownik obszaru marketingu i sprzedaży a ostatnio pełnił funkcję dyrektora handlowego. Obecnie prowadzi firmę szkoleniową. Z wykształcenia jest politologiem, absolwentem Wydziału Dziennikarstwa i Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, ukończył także podyplomowe studia Psychologia Klienta w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie oraz Akademię Trenera Biznesu w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Rafał prowadzi projekty szkoleniowe od 2003 roku. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu obszarów rozwojowych pracowników i menedżerów, zarządzania innowacyjnością oraz organizacją. Prowadzi szkolenia z zakresu: komunikacji interpersonalnej, motywowania, innowacji, sprzedaży, zarządzania sobą w czasie i zmianą, negocjacji handlowych oraz marketingu i reklamy. Od 2008 roku prowadzi także usługi doradcze według metodologii opartych na technikach wykorzystywanych w coachingu i mentoringu. Zajmuje się także projektowaniem i wdrażaniem autorskich narzędzi do zarządzania sprzedażą oraz projektowaniem skutecznych systemów motywacyjnych. Wybrani klienci: Grupa Kapitałowa PKN ORLEN S.A., Polskie Stacje Paliw HUZAR, POLpetro S.A., S-KADRA Kielce, ORLEN Transport S.A., Grupa Wydawnicza Polskapresse Sp. z o.o., Centrum Edukacji Sp. z o.o., ROI Consulting Sp. z o.o., AK ADVICE, Fundacja „Przerwij Ciszę”, Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości, Wojewódzki Urząd Pracy, instytucje administracji samorządowej województwa mazowieckiego.